Fuzje i przejęcia są jak gra w „rosyjską ruletkę”. Większość menedżerów na ogół nie jest świadoma ewentualnych skutków nieudanego połączenia firm. Z kolei w przypadku udanego mariażu również nie zdają sobie sprawy z indywidualnych korzyści jakie mogą osiągnąć, chociażby w możliwość podniesienia własnych kwalifikacji, doświadczenia dobrych i złych stron procesów integracyjnych, czy też nauki współpracy w większym zespole.
W najtrudniejszej sytuacji są tzw. indywidualiści, którzy mają największe problemy z akceptacją nowej sytuacji. Jednak większość traktuje ją jak zło konieczne.
Dwie trzecie fuzji nie przynosi zaplanowanych korzyści
Najwięcej problemów pojawia się w okresie przejściowym, po ogłoszeniu informacji o rozpoczęciu połączenia. Firmy tracą udział w rynku, efektywność ich pracowników drastycznie spada. Większość fuzji i przejęć ma dotkliwą wadę: planujące je przedsiębiorstwa skupiają się wyłącznie na kwestiach organizacyjnych i technicznych. Mnożą prognozy finansowe, zastanawiają się nad systemem wynagrodzeń i wspólnymi działaniami marketingowymi. Nie troszczą się natomiast o emocje pracowników, nie biorą pod uwagę ich poczucia zagrożenia i frustracji w obliczu nagłej zmiany. Zarządy firm potem dziwią się, że zyski nowo powstałej organizacji są mniejsze niż łączne dochody obu przedsiębiorstw przed zjednoczeniem. Pracownicy łączących się firm są zagubieni i zdemotywowani, a nawet wrogo nastawieni do fuzji. Łatwo wtedy o niebezpieczne paradoksy – osoby, które nie znosiły swojej dotychczasowej pracy, w nowej zaczynają gloryfikować przeszłość, natomiast teraźniejszość krytykują na każdym kroku. Powstaje kultura my – oni, czyli podział na ludzi z jednej i drugiej firmy. Obie grupy powielają schematy myślenia i działania wyniesione z poprzednich organizacji i niechętnie współpracują z wrogim obozem. Za problemy obwiniają „obcych”. Czasem zderzają się ze sobą różne style zarządzania czy wręcz odmienne kultury organizacyjne i systemy firmowych wartości. Trudno wtedy o bezcenną dla pracodawców lojalność pracowników. Ludzie nie są dumni ze swojej firmy, nie kierują się jej interesem, ale uprawiają własne gierki. Rezultaty nie każą na siebie długo czekać: odchodzą źle obsługiwani klienci i kluczowi pracownicy, rosną straty finansowe przedsiębiorstwa. W tej sytuacji trzeba jak najszybciej zintegrować niespójne grupy w zgrane zespoły. Najlepszym sposobem jest skupienie ludzi wokół frapujących zadań, a menadżerów przygotować do nowej sytuacji i przeszkolić z zarządzania zmianą. W okresie przejściowym, integracja załóg połączonych firm jest często pracą na kilka długich miesięcy. Prawidłowe postępowanie z ludźmi w tym czasie zapobiega powszechnej demobilizacji i ułatwia zjednanie ich dla nowej organizacji. Pomaga również zatrzymać najcenniejszych pracowników. Na wieść o planowanej fuzji uaktywnia się bowiem konkurencja i firmy doradztwa personalnego, oferujące im nowe stabilne posady. Przewidujące przedsiębiorstwo robi więc wszystko, by nie narazić się na dotkliwą wymianę kadr i nie wydawać fortuny na rekrutację. Jednym z podstawowych warunków sukcesu fuzji jest prawidłowe rozpoznanie potencjału pracowników i menadżerów. Nie chodzi tylko o wiedzę, kogo motywować do pozostania w przedsiębiorstwie i co ludzie czują, ale także, jak dopasować ich do nowych zadań i zespołów. Zapobiega to niebezpiecznym dla firmy sytuacjom, jak choćby ta, w której przyzwyczajeni do dużej samodzielności podwładni dostają nagle szefa-despotę i zaczynają źle pracować. Idealnym rozwiązaniem jest zrobienie audytu personalnego, nim rozniesie się wieść o planowanym połączeniu. Audyt personalny przeprowadzić powinni konsultanci zewnętrzni. Pracodawca zyska rzetelne informacje, pomagające mu podejmować właściwe decyzje kadrowe, a osoby poddane przeglądowi będą wiedziały, że o ich losach decydują względy obiektywne, a nie np. chwilowe niezadowolenie kierowników. Audyt personalny może nie być przeprowadzany, jedynie przy bardzo dobrej znajomości ludzi. W praktyce firmy decydują się na przegląd kadr dopiero w ryzykownym okresie przejściowym. Wtedy może to zostać odebrane przez pracowników jako zapowiedź utraty posady lub dotychczasowej pozycji. Jednak zarządy dobrze komunikujące się z pracownikami mogą ów lęk przełamać i nie dopuścić, by paraliżował przedsiębiorstwo. Przy klasycznej fuzji, która nie jest prostym przejęciem, w wyniku której powstanie zupełnie nowa, trzecia firma, o innej strukturze i kulturze organizacyjnej, proces łączeniowy jest bardzo skomplikowany i długotrwały. Fuzja nie przebiega więc bez problemów i nie ma sensu oczekiwać, że wszystko będzie szło jak po maśle. W rzeczywistości nigdy tak nie jest. Wiadomo jedynie, że jeśli łączące się organizacje zapomną o emocjach pracowników, na pewno drogo za to zapłacą. Integracja jednak to trudne zadanie, nawet wtedy, gdy wydaje się, że zrobiono wszystko. Często zdarza się, że zjednoczenie następuje dopiero wtedy, gdy okazuje się, że nowo powstałą firmę chce przejąć firma trzecia. I wtedy jest to zagrożenie dla wszystkich pracowników. Nazywa się to metodą na wspólnego wroga.
Firmy desperacko szukające ratunku w konsolidacji z innym przedsiębiorstwem powinny pamiętać, że aby dobrze przeprowadzić fuzję, potrzebny jest czas, spokój i pieniądze. Potrzebny jest również ogromny wysiłek, energia i zaangażowanie pracowników.
W zasadzie rozróżniamy trzy metody łączenia przedsiębiorstw:
Pierwsza, ewolucyjna
Każdy z pracowników powinien pracować na tym rynku na którym dotychczas wypracował sobie najlepszą pozycję, na którym powinien oferować produkty dwóch dotychczas, oddzielnych oferentów. Wszyscy pracownicy muszą być równorzędni i w praktyce zachować swoje dotychczasowe kompetencje.
Proces integracji musi postępować stopniowo, np. w ciągu dwóch, trzech lat, tak pod względem struktur organizacyjnych i kompetencyjnych, jak i jasności, i kompleksowości asortymentowej (co by to nie znaczyło). Docelowo mają pozostać najlepsi pracownicy.
Integratorem, czyli osobą zarządzającą powinna być osoba z poza dwóch, dotychczasowych organizacji (układów), zatrudniona na bezwarunkowy określony czasem kontrakt z możliwością przedłużenia. Osoba ta musi ona być swoistym odgromnikiem, tak dla wszystkich jej podległych pracowników, jak i jej zwierzchników. Do tego musi być bezstronna i posiadać szerokie kompetencje. Decyzji nie powinna podejmować pod presją odwołania. Zwierzchnicy z dwóch dotychczas osobnych firm nie mogą być dla swoich dotychczasowych podwładnych przysłowiowymi „wujkami” lub „ciociami”. Tzw. „odgromnik” musi być jedynym decydentem.
Druga, radykalna
Firma dominująca przejmuje wszystkich klientów firmy zdominowanej, jak najszybciej to możliwe (bez względu na koszty), podporządkowując pracowników firmy zdominowanej – pracownikom firmy dominującej. Firma dominująca nie kontynuuje polityki handlowej firmy zdominowanej i docelowo przejmuje obsługę najlepszych, a w drugim etapie dobrych klientów końcowych do obsługi bezpośredniej. Pracownicy firmy przejmującej w nowych strukturach mają grać role pierwszoplanowe. Większość pracowników firmy przejmowanej ma zostać zmarginalizowana lub opuścić szeregi nowej firmy.
Zwierzchnicy firmy przejmującej muszą tylko zdawać sobie sprawę, że pracownicy dwóch firm z powodu wzajemnej niechęci, będą wewnętrznie ze sobą konkurować i wzajemnie oskarżać się o różne, celowo wrogie działanie. W firmie będą duże napięcia emocjonalne, często wybuchowe. Skutkiem tego będzie tracenie rynku, spadek sprzedaży, co na pewno przyczyni się do pogorszenia wyniku finansowego. Późniejsza odbudowa będzie trwała długo. Chyba że nowa organizacja oferuje produkty z segmentu 3 x C (cena czyni cuda). W tym przypadku potencjalny klient nie jest lojalny, bo interesuje go tylko najniższa cena i dostępność.
Osoba zarządzająca powinna posiadać cechy co najmniej umiarkowanej bezwzględności i mieć poczucie nieomylności swoich decyzji. Nie może być wrażliwa na cudzą słabość lub nieporadność.
Trzecia, umiarkowana
Połączenie dwóch powyższych metod, z tym że z przewagą cech metody drugiej, radykalnej, ale z osobą zarządzającą typu „odgromnik”.
Analiza wykazuje, że 70% fuzji oraz przejęć przynosi rozczarowujące wyniki. Szansę powodzenia są większe, jeśli od początku decydujące słowo ma jeden z partnerów. Deklaracje o „równości partnerów” prawie nigdy się nie sprawdzają.
Można z powodzeniem wykorzystywać hasło: „Dwie tradycje – jedna firma”.
Wnioski
Łączenia dwóch firm nigdy nie przychodzi bezproblemowego, ponieważ zawsze w grę wchodzą ludzkie emocje.
Trudnym zadaniem jest połączenie dwóch różnych sił i potencjałów, co opóźnia szybkie skorzystanie z dobrodziejstw synergii.
Nie zdarza się, aby łączenie było zupełnie „bezkrwawe”. Niestety, zwyciężają negatywne cechy natury ludzkiej. Bardzo często zwycięstwo odnosi partykularyzm, żeby nie powiedzieć zwykła „prywata”.
Decydując się na fuzję lub przejęcie, decydenci firm oficjalnie robią to w imię oczekiwanych oszczędności, zwiększenia przychodów ze sprzedaży i marży, zróżnicowanie strumieni przychodów, wejścia na nowe rynki zbytu, uzyskania dostępu do nowych technologii i produktów. Nieoficjalnie uwzględniają różne cele własne, w tym zwiększenie w okresie długoterminowym swoich apanaży i większy wpływ na współpracowników i pozostałe otoczenie. Jednak tak długo, jak menedżerowie nie traktują poważnie fuzji lub przejęcia jako okazji do rozwinięcia swoich zdolności przywódczych, tak długo marnują pieniądze.
Zdolności przywódcze stanowią istotną i cenną korzyść, którą można osiągnąć dzięki skutecznie przeprowadzonej integracji – korzyść, z której firma może i powinna czerpać zyski przez wiele następnych lat.
Dlatego fuzja jest propozycją dla tych firm, które na to stać
Źródło: Opracowanie zainspirowane raportami w Businessman Magazine, Euler Hermes i D&B, Grupa Bisnode
